2010.11.30 Tue
内田樹先生「『七人の侍』の組織論」
神戸女学院大学・文学部総合文化学科教授、内田樹（うちだ・たつる）先生のブログ『内田樹の研究室』の１１月２２日のタイトルは「『七人の侍』の組織論」でした。 抜粋し、番号を付けて紹介します。
『①『七人の侍』は考えられる限り最小の数で構成された「高機能集団」である。 その構成員はまず「リーダー勘兵衛」（志村喬）、「サブリーダー五郎兵衛」（稲葉義男）、「イエスマン七郎次」（加東大介）。 ７名中の３名が「リーダーが実現しようとしているプロジェクトに１００％の支持を寄せるもの」である。 この比率は必須。 「イエスマン」はリーダーのすべての指示に理非を問わずに従い、サブリーダーは「リーダーが見落としている必要なこと」を黙って片づける。
②その他に「斬り込み隊長久藏」（宮口精二）と「トリックスター菊千代」（三船敏郎）もなくてはならない存在である。 リーダーのプランをただちに実現できるだけの能力をもった「斬り込み隊長」の重要性はすぐにわかるが、「トリックスター」の組織的重要性はあまり理解されていない。
③トリックスターとは「二つの領域にまたがって生きるもの」のことである。 菊千代は「農民であり、かつ侍である」というその二重性によって、絶えず勘兵衛たちの「武士的秩序」を掻き乱す。 だが、それと同時に外見は微温的な農民たちの残忍なエゴイズムを自身のふるまいを通じて開示することによって、農民と侍のあいだの「リアルな連帯」を基礎づける。
④七人の侍のうち、もっとも重要な、そして、現代においてもっとも理解されていないのが、林田平八（千秋実）と岡本勝四郎（木村功）の役割である。 平八は五郎兵衛がリクルートしてくるのだが、こう紹介する。 「腕はまず、中の下。 しかし、正直な面白い男でな。 その男と話していると気が開ける。 苦しい時には重宝な男と思うが。」
⑤五郎兵衛の人事の妙諦は「苦しいとき」を想定して人事を起こしていることにある。 私たちは人を採用するとき、組織が「右肩上がり」に成長してゆく「晴天型モデル」を無意識のうちに前提にして、スキルや知識や資格の高いものを採用しようとする。 だが、企業の経営をしたことのある人間なら誰でも知っていることだが（「麻雀をしたことがある人間なら」と言い換えてもよい）、組織の運動はその生存期間の過半を「悪天候」のうちで過ごすものである。
⑥組織人の真価は後退戦においてしばしば発揮される。 勢いに乗って勝つことは難しいことではない。 勝機に恵まれれば、小才のある人間なら誰でも勝てる。 しかし、敗退局面で適切な判断を下して、破局的崩壊を食い止め、生き延びることのできるものを生き延びさせ、救うべきものを救い出すことはきわめてむずかしい。 「苦しいとき」においてその能力が際だつような人間を採用するという発想は「攻めの経営」というようなことをうれしげに語っているビジネスマンにはまず宿らないものである。
⑦けれども、実際に長く生きてきてわかったことは、敗退局面で「救えるものを救う」ということは、勝ちに乗じて「取れるものを取る」ことよりもはるかに困難であり、高い人間的能力を要求するということである。 そして、たいていの場合、さまざまの戦いのあとに私たちの手元に残るのはそのようにして「救われたもの」だけなのである。
⑧勝四郎の役割が何であるかは、もうここまで書いたからおわかりいただけたであろう。 彼は六人の侍が死んだあとに、彼らについての「伝説を語り継ぐ者」という機能を先取り的に賦与されているのである。 それゆえ、勝四郎が生き残り、末永く「侍たちのこと」を回想してもらうということは、六人にとって「こんなところで犬死にするリスク」を冒すために譲れない条件だったのである。
⑨勘兵衛はそれを洞察したからこそ、勝四郎を仲間に加えることを許した。 それはこの戦いで「たぶん我々はみな死ぬだろう」と勘兵衛が思っていたからである。 侍だから戦いで死ぬのは構わない。 だが、できるものなら最高のパフォーマンスを発揮した上で死にたい。 そのための条件を考えて、勘兵衛はこの七人を選んだのである。
⑩話をいきなり現代に戻すが、当今の企業の人事担当者の中には「平八」と「勝四郎」の重要性どころか、「菊千代」の重要性さえ理解していない人間が多い（というかほとんどそうか）。 リーダーとイエスマンと斬り込み隊長だけで「効率的な」組織を作ろうとしている経営者がマジョリティである。 もっとも集団のパフォーマンスを高めるのは「若く、非力な」成員を全員で「支援し、育て、未来に繋ぐ」という仕組みをビルトインさせたシステムであるという「当たり前」のことをビジネスマンたちは忘れている。』
『①『七人の侍』は考えられる限り最小の数で構成された「高機能集団」である。 その構成員はまず「リーダー勘兵衛」（志村喬）、「サブリーダー五郎兵衛」（稲葉義男）、「イエスマン七郎次」（加東大介）。 ７名中の３名が「リーダーが実現しようとしているプロジェクトに１００％の支持を寄せるもの」である。 この比率は必須。 「イエスマン」はリーダーのすべての指示に理非を問わずに従い、サブリーダーは「リーダーが見落としている必要なこと」を黙って片づける。
②その他に「斬り込み隊長久藏」（宮口精二）と「トリックスター菊千代」（三船敏郎）もなくてはならない存在である。 リーダーのプランをただちに実現できるだけの能力をもった「斬り込み隊長」の重要性はすぐにわかるが、「トリックスター」の組織的重要性はあまり理解されていない。
③トリックスターとは「二つの領域にまたがって生きるもの」のことである。 菊千代は「農民であり、かつ侍である」というその二重性によって、絶えず勘兵衛たちの「武士的秩序」を掻き乱す。 だが、それと同時に外見は微温的な農民たちの残忍なエゴイズムを自身のふるまいを通じて開示することによって、農民と侍のあいだの「リアルな連帯」を基礎づける。
④七人の侍のうち、もっとも重要な、そして、現代においてもっとも理解されていないのが、林田平八（千秋実）と岡本勝四郎（木村功）の役割である。 平八は五郎兵衛がリクルートしてくるのだが、こう紹介する。 「腕はまず、中の下。 しかし、正直な面白い男でな。 その男と話していると気が開ける。 苦しい時には重宝な男と思うが。」
⑤五郎兵衛の人事の妙諦は「苦しいとき」を想定して人事を起こしていることにある。 私たちは人を採用するとき、組織が「右肩上がり」に成長してゆく「晴天型モデル」を無意識のうちに前提にして、スキルや知識や資格の高いものを採用しようとする。 だが、企業の経営をしたことのある人間なら誰でも知っていることだが（「麻雀をしたことがある人間なら」と言い換えてもよい）、組織の運動はその生存期間の過半を「悪天候」のうちで過ごすものである。
⑥組織人の真価は後退戦においてしばしば発揮される。 勢いに乗って勝つことは難しいことではない。 勝機に恵まれれば、小才のある人間なら誰でも勝てる。 しかし、敗退局面で適切な判断を下して、破局的崩壊を食い止め、生き延びることのできるものを生き延びさせ、救うべきものを救い出すことはきわめてむずかしい。 「苦しいとき」においてその能力が際だつような人間を採用するという発想は「攻めの経営」というようなことをうれしげに語っているビジネスマンにはまず宿らないものである。
⑦けれども、実際に長く生きてきてわかったことは、敗退局面で「救えるものを救う」ということは、勝ちに乗じて「取れるものを取る」ことよりもはるかに困難であり、高い人間的能力を要求するということである。 そして、たいていの場合、さまざまの戦いのあとに私たちの手元に残るのはそのようにして「救われたもの」だけなのである。
⑧勝四郎の役割が何であるかは、もうここまで書いたからおわかりいただけたであろう。 彼は六人の侍が死んだあとに、彼らについての「伝説を語り継ぐ者」という機能を先取り的に賦与されているのである。 それゆえ、勝四郎が生き残り、末永く「侍たちのこと」を回想してもらうということは、六人にとって「こんなところで犬死にするリスク」を冒すために譲れない条件だったのである。
⑨勘兵衛はそれを洞察したからこそ、勝四郎を仲間に加えることを許した。 それはこの戦いで「たぶん我々はみな死ぬだろう」と勘兵衛が思っていたからである。 侍だから戦いで死ぬのは構わない。 だが、できるものなら最高のパフォーマンスを発揮した上で死にたい。 そのための条件を考えて、勘兵衛はこの七人を選んだのである。
⑩話をいきなり現代に戻すが、当今の企業の人事担当者の中には「平八」と「勝四郎」の重要性どころか、「菊千代」の重要性さえ理解していない人間が多い（というかほとんどそうか）。 リーダーとイエスマンと斬り込み隊長だけで「効率的な」組織を作ろうとしている経営者がマジョリティである。 もっとも集団のパフォーマンスを高めるのは「若く、非力な」成員を全員で「支援し、育て、未来に繋ぐ」という仕組みをビルトインさせたシステムであるという「当たり前」のことをビジネスマンたちは忘れている。』
